从博弈到共生：深度调整期下的白酒厂商关系重构与价值回归

  一家中型酒企的经销商大会上，区域总代理老张当着厂方高管的面拍桌而起：“再压货，我就把库存全拉到你们厂门口倒掉！”会后的沉默中，双方都清楚，压货返利的传统模式已走到尽头。

  茅台批价跌破2000元心理关口时，整个行业的焦虑不仅来自价格体系的松动，更深层的危机正在传统厂商关系中发酵。

  曾被视为行业黄金法则的“压货返利”模式，在库存高企、动销放缓的市场环境下，正演变成一场零和博弈。当名酒经销商坦言“已经不是不赚钱的问题，而是开始贴钱”时，一个尖锐问题摆在行业面前：旧模式已无法适应新周期，什么样的新型厂商关系能够引领行业走出困境？

  传统白酒厂商关系建立在“总代-分销-零售”的金字塔结构上，这种模式在行业高速增长期运转良好。厂家通过压货完成销售目标，经销商则依赖价差和返利获得利润。然而，当市场进入调整期，这种模式的脆弱性暴露无遗。

  价格倒挂现象普遍且严重。行业多个方面数据显示，2025年超过60%的白酒企业面临价格倒挂问题，尤其在800-1500元价格带，部分商品市场成交价较厂家指导价低20%以上。这在某种程度上预示着经销商每卖出一瓶酒，账面亏损可能达数百元。

  库存压力转化为资金危机。一位华北经销商坦言：“2025年初库存价值800万，到年底只能按600万估值，但银行抵押贷款还是按800万算的。”这种“资产缩水但负债不变”的困境，正在侵蚀经销商的资金链。

  厂家与经销商目标错位加剧。在行业下行期，厂家仍需要维持生产规模和现金流，自然倾向于向渠道压货；而经销商的首要目标已从扩大销售转为生存自保，减少进货、消化库存成为理性选择。这种目标冲突直接引发厂商关系紧张。

  贵州某中型酒企销售总监透露，2025年公司经销商流失率达17%，创十年来新高。更值得警惕的是，流失的多是合作五年以上的“核心经销商”，他们的离开不仅带走渠道资源，更释放出强烈的行业悲观信号。

  白酒行业传统厂商矛盾的深层原因，可归纳为三个维度：周期性矛盾、结构性矛盾和认知性矛盾。

  从周期性看，白酒行业约十年一个调整期，每次调整都会暴露厂商关系的脆弱性。2012-2014年的调整催生了“控量保价”策略，而本轮调整更为复杂，叠加了消费代际更替和渠道革命，简单的控量已没有办法解决问题。

  结构性矛盾更为根本。传统模式下，厂家掌握产品定价权和任务制定权，经销商承担市场风险却缺乏话语权。权责利不匹配导致经销商在市场下行时成为“风险缓冲垫”。一个典型例子是，某名酒品牌2025年销售任务仅微调5%，而实际市场容量收缩超过15%，这种脱离市场现实的指标必然导致渠道库存积压。

  认知矛盾则体现在双方对市场判断的差异。厂家多从生产方面出发，追求规模经济和产能利用率；经销商则直面消费端，敏锐感知需求变化。当市场信号传递存在时滞和扭曲，双方对同一市场的认知可能天差地别。

  泸州老窖在2025年下半年实施的“柔性考核”改革，正是对这种认知矛盾的回应。公司依据区域市场真实的情况，允许经销商申请调整季度任务，并提供数据支持系统帮助双方形成共识。这一看似简单的调整，背后是厂家对经销商处境的重新认知。

  面对厂商关系紧张的困局，头部酒企开始尝试各种平衡策略，其中茅台的i茅台App实践最具代表性。

  i茅台并非简单的直销平台，而是茅台重构厂商关系的战略性工具。通过App，茅台实现了对核心产品的精准投放和价格管控，同时为传统经销商导流赋能。2025年多个方面数据显示，i茅台订单中有42% 最终由当地经销商完成配送和服务，厂家将利润部分返还经销商，形成“线上流量、线下服务、利益共享”的新模式。

  这种模式巧妙平衡了多方利益：厂家增强市场掌控力和数据获取能力；消费者获得公平购买机会；经销商虽然失去部分价差利润，但获得了稳定的服务收入和厂家支持。茅台酒董事长陈华明确说：“i茅台不是要取代经销商，而是要帮他们转型。”

  五粮液的渠道数字化则从另一个角度重构厂商关系。通过“云店”系统，五粮液帮助经销商建立线上门店，统一价格体系，并将市场费用直接与终端动销挂钩。2025年，接入系统的经销商平均库存周转天数缩短23天，市场费用使用效率提升18%。

  郎酒的“三墙战略”同样需要我们来关注。通过“原酒墙”展示品质实力，“产品墙”强化品牌认知，“记忆墙”巩固厂商情感纽带，郎酒试图构建超越单纯交易的新型厂商关系。郎酒股份总经理汪博炜在经销商大会上强调：“我们要的是三十年、五十年的合作伙伴，不是一锤子买卖。”

  传统“总代-分销-零售”模式的核心问题是将市场风险单向转嫁给渠道末端。新型厂商关系的构建，必须从“风险转嫁”转向“风险共担”，从“利益博弈”转向“生态共建”。

  联合生意计划模式正在部分前瞻性酒企中试行。厂家与核心经销商不再是简单的买卖关系，而是共同制定区域市场发展计划，共享市场数据，共担市场投入。洋河股份在江苏部分市场试点该模式后，经销商参与市场建设的积极性显著提升，2025年试点区域销售额逆势增长7%。

  动态配额管理系统是另一种创新。厂家根据经销商历史销售数据、区域市场容量变化和库存情况，动态调整季度供货量，避免僵化的任务指标。习酒公司2025年引入这一系统后，经销商平均库存水平下降34%，资金占用减少约28%。

  对于中小酒企，区域深度协销模式可能更为可行。厂家派遣专业团队常驻区域市场，与经销商共同开拓市场，费用共担，利益共享。这种模式虽然增加了厂家的人力成本，但能明显提升终端掌控力和市场反应速度。

  白酒厂商关系的根本性重构，需要围绕三个核心维度展开：权力分配转型、价值创造转型和风险共担转型。

  权力分配上，厂家需适度“放权”，允许经销商参与价格制定、市场策略设计等传统上由厂家垄断的领域。金沙酒业成立的经销商顾问委员会是一个良好开端，但需要赋予其实际决策参与权而非仅仅咨询权。

  价值创造上，厂商关系应从“存量分割”转向“增量创造”。传统模式下，厂商博弈本质是对有限利润的争夺；新模式下，双方应共同培育新消费场景、拓展新花钱的那群人。例如，酒企可与经销商合作开展“酒文化体验店”、“私人藏酒服务”等增值业务，开拓新的利润空间。

  风险共担上，要建立市场化风险调节机制。包括：价格稳定基金，在市场异常波动时调节供需；库存调剂平台，帮助经销商间调剂库存余缺；数据共享系统，降低信息不对称导致的市场误判。

  古井贡酒在安徽市场尝试的“数字化仓单质押”创新需要我们来关注。经销商库存经物联网技术监控和第三方评估后，可作为融资抵押，缓解金钱上的压力。这一创新虽小，却体现了厂家帮助经销商解决实际困难的思维转变。

  一些经销商慢慢的开始自发组建区域联盟，统一采购、共享仓储、联合促销，通过集体谈判争取更合理的厂家政策。这种自下而上的变革，或许比厂家主导的改革更加持久有力。

  当华东六市经销商联盟在2025年底与某酒企达成首份“新型厂商合作协议”时，中国白酒行业的厂商关系已经悄然翻开新的一页。协议的核心不是价格和任务，而是“数据共享机制”、“联合市场培育计划”和“风险缓冲安排”。

  从博弈到共生，中国白酒正在艰难但坚定地走向更成熟的商业文明。白酒行业的深度调整仍在继续，但厂商关系的重构已经启动。这场变革没有简单的最优解，只有在特定市场环境、企业资源和合作历史中的相对适宜解。能确定的是，能够率先构建新型厂商关系的企业，将在下一轮行业复苏中获得结构性优势。（马利军）

  【文/观察者网 齐倩】日本共同社2月13日获悉，去年11月高市“台湾有事”言论导致中日关系紧张后，日本海上保安厅（简称“海保”）就要求日本渔民避免前往中国海域进行捕鱼作业。此前有知情人士和日本渔民透露过这一消息，并称此举是为了尽最大可能避免进一步惹怒中国。

  中国地震台网正式测定:2月14日9时30分在河北唐山市滦南县发生2.4级地震，震源深度18千米。综合自@中国地震台网、现代快报。

  美国1月通胀数据提振美联储降息预期，国际金价和银价在前一个交易日（13日）大跌后反弹。截至收盘，纽约商品交易所4月交割的黄金期价报每盎司5046.30美元，上涨1.98%。纽商所3月交割的白银期价报每盎司77.964美元，上涨3.02%。全周来看，黄金期价上涨1.

  临近春节，沉寂了一段时间的志高空调传出了新消息。2026年2月13日晚间，全国企业破产重整案件信息网发布了重要的公告，佛山市南海区人民法院（以下简称“佛山南海法院”）于2月12日裁定受理广东志高空调有限公司（以下简称“广东志高”）破产清算一案。这在某种程度上预示着，广东志高的破产清算程序正式启动。

  近日，小伙赵泽桐徒步310公里，从深圳回汕头过年，引发关注。赵泽桐称他此前是篮球运动员体力较好，这是他第一次选择徒步回家，以此挑战自己。赵泽桐2月4日从深圳罗湖出发，于2月9日徒步抵达汕头潮南。

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  河南迎中到大雪，局部暴雪，积雪10厘米！今夜起大风，最高9级，气温骤降20℃

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  【来源：江南都市报】近日，佛山禅城一间餐饮店的老板吴先生求助，称有一位顾客5年内点了他家店的外卖两千余次，相当于一天起码点一次，甚至一天两次，但从去年开始，这名顾客就没有再下过单。而在店铺里，一张贴有“外卖老友专座”的椅子，吴先生表示是为这名老顾客准备的。

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  临近春节假期，安路科技（688107.SH）遭七大股东组团减持。2月8日下午，安路科技披露公告称，公司7家股东及一致行动人集体披露减持计划，合计拟减持公司股份不超过1603万股，占公司当前总股本的比例不超过4%，减持股份均为IPO前取得。

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